Google tillkännagav nyligen sin nya policy för hybridarbete efter pandemi, som kräver att anställda arbetar på kontoret minst tre dagar i veckan. Den policyn går emot önskningarna hos många vanliga Google-anställda. En undersökning av över 1 000 Google-anställda visade att två tredjedelar känner sig missnöjda med att tvingas vara på kontoret tre dagar i veckan, många hotar att lämna på interna möten och offentliga brev, och vissa har redan slutat för att gå till andra företag med fler flexibla alternativ.
Ändå försvarar Googles ledarskap sitt krav på huvudsakligen arbete på kontoret som nödvändigt för att skydda företagets sociala kapital, vilket betyder människors kopplingar till och tillit till varandra. I själva verket, enligt den tidigare HR-chefen på Google Laszlo Brock, är tre dagar i veckan bara en övergångsperiod. Googles ledarskap har för avsikt att genomdriva heltidsarbete på kontoret under de kommande åren. Ex-Googles vd Eric Schmidt stöder denna uppfattning och säger att det är “viktigt att de här människorna är på kontoret” för att dra nytta av utbildning på jobbet för juniorteammedlemmar.
Googles ståndpunkt om att återvända till kontoret för att skydda det sociala kapitalet återspeglar Apples, som kräver en tredagars arbetsvecka. På samma sätt står det också inför anställdas missnöje, med många som har för avsikt att lämna om de tvingas återvända.
Däremot erbjuder många stora teknikföretag, som Amazon och Twitter, anställda mycket mer flexibilitet med omfattande alternativ för distansarbete. Detsamma gäller många icke-tekniska företag, som Nationwide, Deloitte, 3M och Applied Materials. Ger de upp det sociala kapitalet?
Inte alls. Vad framtidsinriktade företag upptäckte är att hybridarbete och till och med helt distansarbete inte automatiskt leder till att man förlorar socialt kapital.
Men du förlorar socialt kapital om du försöker skohorn traditionella, kontorscentrerade metoder för samarbete till hybrid- och distansarbete. Det är därför forskningsrön visar hur företag som överförde sitt befintliga pre-pandemiska arbetsarrangemang till distansarbete under nedstängningarna förlorade socialt kapital. Ändå visar studier att organisationer kan öka sitt sociala kapital genom att anta bästa praxis för hybrid- och distansarbete.
Varför har organisationer misslyckats med att uppskatta hybridarbete
Ledare misslyckas ofta med att anta bästa praxis på grund av farliga bedömningsfel som kallas kognitiva fördomar. Dessa mentala blindfläckar påverkar beslutsfattande inom alla livsområden, inklusive business to relations. Lyckligtvis har nyare forskning visat effektiva strategier för att besegra dessa farliga bedömningsfel, till exempel genom att begränsa våra val genom att fokusera på de bästa tillgängliga alternativen, till exempel genom att använda den här jämförelsewebbplatsen.
En av dessa fördomar kallas funktionell fixering. När vi har en viss uppfattning om lämpliga metoder, tenderar vi att bortse från andra mer lämpliga alternativ.
Att försöka överföra befintliga sätt att samarbeta i “kontorskultur” till hybrid- och distansarbete är ett utmärkt exempel på funktionell fixering. Det är därför ledare misslyckades med att strategiskt ta itu med problemen som uppstod med den abrupta övergången till distansarbete i mars 2020.
En annan kognitiv bias, relaterad till funktionell fixering, kallas inte-uppfunnet-här-syndromet. Det är en ledares antipati mot att anta metoder som inte har uppfunnits inom deras organisation, oavsett hur användbara de är, såsom externa bästa metoder för hybrid- och distansarbete.
Att besegra dessa kognitiva fördomar kräver användning av forskningsbaserad bästa praxis. Det innebär att anta en hybrid-först-modell, där de flesta kommer till kontoret minst en gång i veckan och en minoritet helt på avstånd. För att göra det framgångsrikt krävs att man skapar en ny arbetskultur som är väl lämpad för arbetets hybrid och avlägsna framtid.
Virtual Coworking för hybridarbetssamarbete
En kritiskt viktig bästa praxis är virtuell coworking, som ger mycket av de sociala kapitalfördelarna med personligt coworking utan stress med pendlingen. Virtuellt coworking innebär att medlemmar i små team arbetar med sina egna individuella uppgifter medan de deltar i ett videokonferenssamtal tillsammans.
Denna erfarenhet replikerar fördelen med ett delat skåputrymme, där du arbetar tillsammans med dina teammedlemmar, men med din egen uppgift. Eftersom teammedlemmar har frågor kan de ställa dem och få dem snabbt besvarade.
Denna teknik erbjuder en underbar möjlighet till utbildning på jobbet: kärnan i sådan utbildning kommer från att kollegor svarar på frågor och visar juniorpersonal vad de ska göra. Men det gynnar också mer erfarna teammedlemmar, som kan behöva svar på en fråga från en annan teammedlems expertområde.
Ibland kan det dyka upp frågor som skulle ha nytta av en kort diskussion och förtydligande. Ofta sparar teammedlemmar sina mer komplexa eller förvirrande uppgifter att göra under en coworking-session, för just sådan hjälp.
Ibland delar teammedlemmar bara om sig själva och pratar om hur det går i arbetet och livet. Det är fördelen med ett delat skåputrymme, och virtuell coworking replikerar den upplevelsen.
Den virtuella vattenkylaren för hybridarbete social sammanhållning
En annan utmärkt teknik för ett hybrid- eller helt fjärrformat är den virtuella vattenkylaren. Den syftar till att ersätta det sociala kapital som byggts upp av teammedlemmar som chattar i pausrummet eller runt vattenkylaren.
Varje team etablerade en kanal i sin samarbetsprogram – som Slack eller Microsoft Teams – dedikerad till personliga, icke-arbetsdiskussioner av teammedlemmar. Varje morgon – oavsett om de kommer till kontoret eller arbetar hemma – skickar alla teammedlemmar ett meddelande som svarar på följande frågor:
1) Hur mår du överlag?
2) Vad har varit intressant i ditt liv nyligen utanför jobbet?
3) Vad händer i ditt arbete: vad går bra och vilka är några utmaningar?
4) Vad är en sak med dig eller världen som de flesta andra teammedlemmar inte vet om?
Anställda uppmuntras att lägga upp foton eller videor som en del av sina svar. De uppmanas också att svara på minst tre andra anställda som gjorde en uppdatering den dagen.
De flesta av dessa frågor handlar om livet utanför jobbet och syftar till att hjälpa människor att lära känna varandra. De humaniserar teammedlemmar till varandra, hjälper dem att lära känna varandra som människor och bygger upp socialt kapital.
Det finns också en arbetsfråga, som fokuserar på att hjälpa teammedlemmar att lära sig vad andra arbetar med just nu. Den frågan hjälper dem att samarbeta mer effektivt.
Sedan, under dagen, använder teammedlemmarna samma kanal för personlig delning. Alla som känner sig inspirerade kan dela om vad som händer i deras liv och svara på andra som gör det.
Kombinationen av obligatoriska morgonuppdateringar kombinerat med autonomi för personlig delning ger en bra balans för att bygga relationer och odla förtroende. Det passar företagets anställdas olika preferenser och personligheter.
Hybridarbete och till och med helt distansarbete behöver inte betyda förlust av socialt kapital. Dessa arbetsarrangemang leder bara till försvagade förbindelser om envisa ledare i traditionell stil försöker tvinga in gamla skolans kontorscentrerade samarbetsmetoder till den nya världen av hybrid- och distansarbete. Inte konstigt att Eric Schmidt säger “Jag är en traditionalist” när han förespråkar arbete på kontoret.
Google, Apple och liknande traditionella företag vägrar att anta bästa praxis för hybrid- och distansarbete, som virtuellt coworking och virtuella vattenkylare, och skyller sedan på hybrid- och distansarbete för förlusten av socialt kapital. De människor som lämnar Google och Apple på grund av deras oflexibla arbetsarrangemang flyttar till mer framåtblickande, progressiva företag som använder bästa praxis för hybrid- och distansarbete för att bygga socialt kapital och rekrytera utmärkt personal. Sådana företag kommer att ta konkurrensfördelar och gamla företag kommer att lämnas i stoftet i kriget om talang.
